一、市场环境与背景

中国消费品市场正经历着结构变化，进入存量竞争时代。目前，宏观经济增速放缓至5%，社零总额增速降至3.5%。在此背景下，消费品企业普遍面临三重挑战。

增长利润承压：面对需求疲软与成本上升的双重挤压，中国消费品企业普遍陷入营收滞涨与利润率下滑的困境。美妆、食品饮料等行业增速分别降至2%和3%，平均毛利率亦呈普遍下行趋势。

本土竞争加剧：凭借对文化趋势的敏锐把握和快速决策响应能力，国产品牌正持续扩大市场份额。在美妆领域，本土企业占比突破55%，跨国品牌份额持续收缩；在食品饮料行业，多个品类已形成本土品牌主导的竞争格局。

人群/渠道变革：消费人群迭代，Z世代成为消费主力，带来消费诉求变化；同时渠道呈现多元化、细分化发展。内容电商持续领涨，会员店、零食店等新业态加速渗透，即时零售在“618期间”实现爆发式增长。

二、罗兰贝格营销组织变革“3D”框架

面对外部环境的变化与挑战，消费品企业亟需系统性地重构营销组织提升韧性。

罗兰贝格营销组织变革“3D”框架（Diagnose-Design-Deploy）为企业提供全链路解决方案。

内部诊断（Diagnose）

结合宏观趋势与行业变化，从人效/人力成本、战略协同、组织能力三大维度评估组织健康度，精准识别企业的组织优化空间及能力缺口，避免盲目变革。

设计优化（Design）

聚焦营销部门，围绕成本优化、面向未来的能力建设、敏捷决策与协同机制构建、商业模式重构等四大优化方向，系统性地规划组织优化路径。

落地实施（Deploy）

以高效落地、平稳转型为目标，提供落地实施支持，包括规划分阶段、分职能的实施路径，预判业绩波动及组织风险并主动干预，并提供变革管理支持，确保认知、机制与能力的匹配。

内部诊断 （Diagnose）

首先，需对企业不同品类/品牌、渠道、职能进行组织健康度评估，精准识别能力缺口与优化空间，为后续组织设计奠定基础。

1. 人效与成本方面：

对比行业人效，企业是否具备足够竞争力？结合业绩增长变化，企业在规模、管理幅度上是否具备优化空间？对比薪酬水平，企业是否具有释放人力成本空间的可能性？

2. 战略协同方面：

需重点评估组织/机制与战略的匹配度。例如，现行组织架构能否有效推动战略落地？公司在权责分配、绩效设置等方面是否合理清晰、与战略目标相匹配？跨部门协作的顺畅度、公司决策的敏捷度是否能支撑战略实施？

3. 组织能力匹配方面：

面对未来竞争，组织能力匹配同样不容小觑。例如，企业需思考现有组织能力能否帮助企业捕捉市场机遇？企业运作是否以消费者为中心？当前的商业模式是否与自身资源能力及战略定位相契合？

设计优化（Design）

其次，是针对内部诊断识别的机会点及优化空间提出组织优化方向。罗兰贝格基于丰富的行业案例及最佳实践，总结出针对营销组织的四大优化方向。

1. 成本优化：

面对增长放缓、利润承压，人力成本优化是企业经营改善最直接、最快速的手段之一，其本质是人效提升，一般可通过以下三类手段实现：

a. 在不影响整体业绩基础上，企业可通过组织瘦身、人员缩减等实现人效提升。

例如，某头部美妆集团重组品牌管理职能，合并品牌经理岗位，压缩管理层级，还有美妆公司通过将品牌管理模式转型成渠道管理模式，显著精简重叠职能；某快消巨头通过将电商团队从市场部划归销售部，实现渠道资源高效整合；某洋酒品牌通过重组合并业务单元，打造更简化、更敏捷的运营模式。

b. 动态评估人力成本合理性，依据行业发展节奏、竞品水平与企业利润空间调整薪资总包，优化薪酬结构。

某美妆公司通过调整奖金占比，在业绩波动的大背景下不仅有效控制总人力成本，还释放了增长潜力空间。

c. 灵活运用外部资源，将后台运营、数据分析等环节外包，将固定成本转化为可变成本。

某快消企业将电商后台的用户分析、页面设计、客服等业务交由专业服务商运营，降低运营成本。

2. 面向未来的能力建设：

面对市场和行业变化，企业必须与时俱进，构建致胜新市场、新赛道的能力，支撑企业在未来成本优化与增量开拓的双重挑战中持续领先。

建立以消费者为中心的运营能力

将消费者置于决策核心，围绕全生命周期，深度洞悉需求、优化体验。例如，某美妆集团整合消费者运营团队，包括用户数据、需求挖掘、全域体验提升等职能，有效提升人群运营效率及品牌忠诚度。

强化颗粒化增长能力

随着市场增长放缓，企业需通过精细化运营挖掘增量机会。例如，某美妆集团成立中央增长团队，增设收益增长管理团队以优化价格、规格、渠道布局等，并整合全域消费数据识别高潜赛道、潜力人群，确保策略的精准性和有效性。

提升渠道精准执行能力

对于线下渠道，通路管理优化及数字化能力是实现精准执行的关键。某国际饮料企业通过建立客户和商业领导力团队，赋能灌瓶商实现终端执行；某国内饮料企业在一把手的推动下完成数字化建设，构建“一物一码”等工具，提升传统渠道费用投放精准度。对于线上渠道，随着流量成本的提升，企业必须提升专业化运营能力创造更大业绩。某香化公司通过自建电商中台（用户增长、内容运营、商品管理等），强化D2C运营能力，驱动生意增长。

构建AI智能化能力

AI已逐步成为企业增长的核心引擎之一，通过数据驱动决策、优化运营效率和提升消费者体验，助力企业实现突破。例如，某零售企业应用AI整合销售与市场数据，提升库存周转；某美妆品牌利用AI实现会员个性化推送，增强用户粘性。

3. 敏捷决策与协同机制：

根据中国市场战略地位，如竞争强度、增长潜力、团队成熟度，重构决策链路与协同机制。

在决策链路方面，对优先级更高的市场赋予独立决策权，使其直联全球总部。例如，某领先美妆集团为重点发力中国市场，将中国从亚太架构中独立，建立直达总部的汇报通道；反之，若重要性降低，则置于亚太架构下，平衡效率与风险。

在协同机制方面，针对渠道结构复杂的企业，需构建“中国生态系统”（China Ecosystem）理念。以美妆为例，涵盖本土有税、免税、代购等多元渠道，明确各渠道定位、建立协同管理机制，并结合消费者消费旅程合理分配资源。不同企业的落地方式各异但目标一致，有的建立“中国消费者一体化运营”（One Chinese Consumer）专项小组，也有企业将中国区业务与旅游零售业务重组合并。

4. 商业模式重构：

企业需结合所在市场重要性变化、自身能力资源水平，匹配适合的商业模式。当面临能力不足、资源受限时，许多企业通过开放代理、股权合作等方式，借力外部合作伙伴在渠道资源、市场洞察等方面的资源能力，补足资源短板，实现突破式发展。某香化集团通过代理合作降低市场进入成本、快速渗透市场，建立市场地位；某西式快餐公司则借助本土伙伴的资源优势，通过敏捷决策助力企业增长。

落地实施（Deploy）

最后，企业需通过系统化的实施规划、风险管理与变革管理等确保快速稳健落地：

1. 实施规划：

一般由企业高管与HR负责人共同管理和推动实施。不同阶段的工作重点不同，准备期侧重架构设计、制定优化方案、明确招新计划等，执行期在推进架构切换、离职协商及人才引进的同时，启动变革管理，PMO管理期覆盖全周期，侧重风险预警与动态监控，确保平稳过渡。

2. 风险管理：

识别潜在风险并主动干预是组织变革的关键。例如，通过提前沟通及工作交接准备减少业绩波动，结合法律和企业承受力设定合理的离职赔偿金额，开通心理热线落实员工关怀，关键岗位签订竞业协议保护企业信息，主动监控舆情维护企业形象，注重新人的文化融入，对齐部门绩效减少资源内耗等。

3. 变革管理：

组织转型的成功依赖三大支柱。团队共识：通过充分的沟通拉齐员工对组织转型方向的认同，化解抵触情绪；配套支撑：同步优化资源、流程、工具，确保新架构的有效运转；能力技能：面向未来需求设计培训体系、弥补技能缺口等。

三、结语  

在当下行业竞争加剧、市场增速趋缓的背景下，营销组织变革已成为消费品企业管理层重点关注的议题之一。罗兰贝格营销组织变革“3D”框架以精准诊断、前瞻优化、快速落地为亮点，将助力越来越多的消费品企业构建面向未来的组织能力跃迁，实现韧性增长。