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中橡协组团赴日本研修“精益化管理”

发布时间:2017-06-13 来源:中国橡胶网 作者:徐文英 裴雨飞

4月24~28日,中国橡胶工业协会赴日本“精益化生产方式”研修考察团一行27人,在日本进行了为期一周的培训。在探究TPS (丰田生产方式,Toyota Production System;中文译为精益生产)过程中,团员们先后参观了富士电机株式会社三重工厂、丰田汽车株式会社高冈工厂、AVEX株式会社等,并由日本精益化生产方式研究专家进行了为期两天的集中授课及演习。

考察团团员主要来自轮胎、胶管胶带、汽车用橡胶制品、橡胶机械、炭黑及轮胎经销商等20个不同企业。通过对日本工厂的现场参观和学习,团员对精益化生产方式的理念有了更深刻、更全面的理解,走出了对精益化生产方式的认识误区,对如何实施精益化生产方式也胸有成竹。

一、精益化生产方式的理念

精益化生产方式(TPS)由日本丰田汽车公司在20世纪50~70年代的实践中形成,又在后来的30多年进行了深化和扩展,是一套系统化的企业高效运行管理的经验体系。

在TPS的思想体系中,有两大原则,一个是自动化原则(与普遍认为的“自动化”含义不一样),围绕产品质量、工作质量,强调有问题就停下来,绝不向下道工序传递不合格的产品和工作,在工序过程中确保质量;另一个是准时化原则,围绕的是效率,灵魂主线是时间,强调只在必要的时间、以必要的量生产和搬运必要的物品。

两大原则的基础支撑是在工作中尊重人的本性,认为人有持续改善的能力,并把尊重员工的创造性贯穿于整个管理工作中。

二、对精益化生产方式的重要认识

首先,精益化生产方式是一种管理理念,即排除一切尽可能的浪费,确保企业具有持续的核心竞争能力。它和智能化、自动化一样都是管理手段,为了让企业更具有效率和效益。很多时候工厂实施智能化、自动化是为了更好地实现精益化生产方式,而不是通过智能化、自动化来取代精益化生产方式。

其次,如果要成功地实施精益化生产方式,企业需要具备一定的基础条件。包括生产要尽可能均衡化、各项作业要标准化、要注意好各项工作的节拍、要通过看板管理做到生产过程及时化,最后也是最重要的一点就是全体员工要有统一的思想认识。

1.生产均衡化

精益化生产方式是利用看板管理控制生产过程,但是生产的均衡化是其重要的前提条件。后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下,如果后工序取料时,在时间、数量和种类上经常毫无规律地变动,就会使前工序无所适从,从而不得不准备足够的库存、设备和人力,以应付取料数量变动的峰值,这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外,在许多工序相互衔接的生产过程中,各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应增加。为了避免这样的变动发生,企业必须努力使最终装配线上的生产变动最小化,即实现均衡化生产。

均衡化生产要求生产数量的均衡和产品种类的均衡,即总装配线向各前工序领取零部件时,要均匀地领取各种零部件,实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件,以免造成前方工序的闲忙不均,以及由此引发生产混乱。

简单来说,生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度,即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件。这样,各工序以一定速度和一定数量进行生产,这是实施看板管理的首要条件,也是实施精益化生产方式的重要条件。

对橡胶行业而言,由于某些产品存在产能过剩及淡旺季这些实际问题,生产的均衡化就更需要提前布局。

2.作业标准化

对在作业系统调查分析的基础上,将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解,以科学技术、规章制度和实践经验为依据,以安全、质量效益为目标,对作业过程进行改善,从而形成一种优化作业程序,逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

作业标准化主要有以下几个作用:一是把复杂的管理和程序化的作业有机地融合为一体,使管理有章法,工作有程序,动作有标准。二是可以优化现行作业方法,改变不良作业习惯,使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。三是能将安全规章制度具体化。四是有助于企业管理水平的提高,从而提高企业经济效益。

对很多中小型橡胶企业来说,目前的标准化工作还远远没有达到日本企业的水平。

3.以必要数量决定节拍时间,按节拍生产

生产节拍实际是一种目标时间,随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化。节拍反映的是需求对生产的调节,如果需求稳定,则所要求的节拍也比较稳定,当需求减少节拍就会变长,反之则变短。

生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制。在市场稳定的情况下,可以明确需要改进的环节,从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时,生产能力相应过剩;如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩,导致大量中间产品积压,引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产,就会导致设备闲置,劳动力等工等现象,造成生产能力浪费。在生产节拍小于生产周期的情况下,生产能力不能满足生产需要,就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此,生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。生产管理改进的目的就是要尽可能地缩小生产周期和生产节拍的差距,通过两者的对比分析安排生产经营活动。

生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题,并确定工序间的标准手持品数量。从经济学的常识可以知道,当产量过剩时,成本就会增加;当产量不足时,单位产品的成本同样处于较高水平。因此生产过剩和不足都是一种浪费,应用生产节拍就是解决这个问题。精益化生产方式应用生产节拍就要改变生产越多越好的观念,建立起适量生产的观念。为保证生产中分段连续供应,必要的、合理的分段贮备在实际生产中是必须的,在平衡生产节奏的同时,通过工序能力的分析建立起各工序间必要的手持分段数量,避免分段库存过多造成的严重浪费。

4.看板管理

看板管理(记录顾客需求产品名称、数量、时间等信息的卡片),是丰田生产模式中的重要概念,指为了达到准时生产方式(JIT)控制现场生产流程的工具。看板是一种由客户需求驱动的拉式(Pull)生产系统,可以使信息的流程缩短,并配合定量、固定装货容器等方式,而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息:“何物,何时,生产多少数量,以何方式生产、搬运”。

在采用看板作为管理工具时,应该注意以下使用原则:没有看板不能生产,也不能搬运;看板只能来自后工序;前工序只能生产取走的部分;前工序按收到看板的顺序进行生产;看板必须和实物一起;不把不良品交给后工序。

看板的主要功能有:做为生产和领料的指示,控制库存数量,防止缺料停线,防止生产过多/过早,掌握异常生产进度,简化物料管理工作。

目前,我国有一些大型轮胎企业已采取MES看板管理、MDC看板管理,另外很多企业都在推行MRP,但真正获得成功的却很少,其中很重要的原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。所以,MRP必须建立在推行JIT的基础之上,如果企业没有推行JIT,就去直接使用MRP,可能会浪费时间和金钱。

5.统一思想,协调一致

精益化生产方式反复强调尊重人性、统一认识、加强合作,才能充分发挥每位员工的工作主动性和能动性,才能使精益化生产方式取得成功。

目前我国推进精益化生产方式的最大障碍是高层领导、中层领导很清楚需要怎么干,但基层现场员工大多数是被动的,不太清楚精益化生产方式的目的,所以执行起来效果就大打折扣。

精益化管理
图1 赴日学习“精益化管理”研修班

 
三、对精益化生产方式容易产生的理解误区

1.精益化生产方式就是零库存

精益化生产方式强调排除一切浪费,尽量减少库存,而不是零库存。例如,如果是给附近的工厂供应原材料,运输时间是1天,那么精益化生产方式对库存的最佳状态要求是1天;如果对海外出口,而船期为1个月,那么对库存的最佳要求是1个月。

2.精益化生产方式就是看板管理

看板管理只是精益化生产方式中的一个重要组成部分,简单理解就是“钱”。工序只有接到看板,才能生产产品,充分践行TPS在必要时间生产必要数量产品的精神,生产出来的产品在最短时间交付顾客,卖得出去,最大限度地降低库存,提高资金流动率。与目前国内企业通常认为的工厂指示牌、工作指示单、计划单、生产调节表有本质的区别。

四、精益化生产方式的借鉴意义

1.对现场管理的借鉴意义

目前中国经济已经进入平缓发展时期,企业面临竞争加剧而需求下降的困境。对企业来说,不是仅有技术领先就能处于不败之地,先进的管理技能更加重要,而生产中的现场管理是重中之重。精益化生产方式中所涉及到的自动化、及时化、看板管理、安灯、可视化、流动化、快速换模转产、节拍时间、标准作业、改善提案等都是现场管理可以借鉴学习的内容。

2.对控制成本、提高效益的借鉴意义

精益化生产方式始终强调“速度经营”,强调周转效率,通过提高资本的周转次数,提高投资效率,最终实现资本利润率的提高。

另外,精益化生产方式从骨子里确立了“现金流经营”的思想,它认为营销只是把实物转换成现金,本身并不创造附加价值;研发是计划中的成本,现实世界中,真正吞吐企业大规模现金流的是制造环节。所以精益化生产方式把制造环节的工作提到很高的高度,叫制造技术,把那些阻碍流动速度的动作和状态归纳成著名的“7种浪费”,强调排除浪费就是降低成本,并反复强调“生产运行10%的成本降低相当于将销售额提高一倍”。

3.对降低库存、适应市场需求的借鉴意义

精益化生产方式把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段,通过均衡化生产,任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。相反,各生产线必须每天同时生产多种类型的产品,以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性,能迅速适应市场需求的变化。在目前国内产能过剩的情况下,一方面可以解决行业产能过剩的问题,另一方面能够大大减少库存,并快速地满足客户的需求。

4.管理从“量”到“质”的转变的借鉴意义

精益化生产方式一直强调的是不将不合格的产品流入下一个工序,所以产品质量得到极大的保证,整个精益化生产方式都不强调通过量的增值来创造效益,而是强调按需生产,提供高质量的产品为生产根本目的。

5.从重视“硬件”投入转向“软件”投入的借鉴意义

尽管企业的价值创造很大部分取决于软性管理技术和企业文化,但在实际工作中,很多企业仍然重“硬件”而轻“软件”(以培养人为主的管理技术)。精益化生产方式能够极大地提高每个员工的工作积极性,因为它强调和重视人的本性、尊重个体基础上的集体协作,通过标准化作业给每位员工给予技能指导,通过各种提案制度发挥每一位员工的工作能动性,提高了效率,企业保持了核心竞争力,让每位员工充满成就感和充实感,体验到团队的乐趣,并享受到实际的利益,创建了一个和谐的企业文化,重视了以培养人为主的管理技术。

21世纪的企业资本最重要的是人力资本,企业经营最重要的是对感情资源的经营,精益化生产方式所主张的“管理不是控制而是支援”,不针对结果追究别人的责任,而是针对过程协助别人履行责任,符合当代管理科学的新趋势。

 

精益化管理

图2   富士电机株式会社三重工厂参观合影

五、参观感受

1.管理是支持而不是控制

不是针对结果追究别人的责任,而是针对过程协助别人履行责任。丰田汽车厂生产线用“拉绳”方式充分暴露问题,让异常情况能立即通知到管理人员,并且有对应管理人员提供支持。当异常在规定的时间得不到排除时,整个生产线需要停车,使每个岗位都充满挑战,让整个公司处于一种适度紧张的状态,利于效率的提高。

2.现场现物

强调管理人员、工程技术人员等多去现场,了解企业最及时最活生生的信息,这是问题预防、寻找改善的最佳方法,最大限度地避免空谈、机构臃肿和人浮于事等。当异常情况出现时,把不同学历、专业、工序、职位的人聚集到现场,让大家的认识都统一到视觉、听觉等为主的感知能力层面上来,形成一致的行动方向。

3.重视改善,勿以善小而不为

大力鼓励提出改善意见,哪怕是异想天开的意见,公司要对所有改善意见给予正式的回复,充分尊重员工的改善热情。在TPS看来,完成任务已经不是生产经理的首要任务,而是思考如何更好地完成任务。丰田公司按各4S店订单顺序为单位排产,不同颜色、款式的车混线生产;富士电机株式会社三重工厂2015年的电费较2005年降低64%,厂房面积进一步缩小;AVEX株式会社每两周向顾客汇报一次提效与降不良的改善情况,具备每半年向顾客降价1%的能力,为丰田汽车仅备1天的产品库存;把“2S”看得比“5S”还重要,反复强调最基础的问题,真正把改善意识浸润到骨子里。

4.员工是比公司任何硬件都重要的资产

 员工比其他任何设备、房屋等都重要,从新员工进厂就要给他建立成长通道。建设与生产密切相关的培训道场,10分钟培训展板,让组长编写标准作业书,每年两次的分层级的评价机制(不用就事论事的处罚、奖金及晋升等通过公开的评价进行),班组、车间、厂区间的各种类型PK,为优先的员工提供充分展现的舞台。日本“自働化”的“ 働”带有人字旁,其强调的是人,并非一定是高大上的设备(AVEX株式会社购买旧设备来改造使用,大幅度降低设备成本)。只有操作者对所使用的设备充分了解,做好日常点检、统计出容易出的问题点并加以维护,实现人机合一,运用自如,而非仅仅是按按钮的肤浅操作,才能创造出更多的效益。同时,企业内的规章制度也应做适当调整,比如以奖代罚等,来提高员工的积极性和团队精神。

5.安全始终是第一位

富士电机车间里明文规定人走“蓝色”通道,搬运车走“绿色”通道。客户参观与生产区之间用护栏隔离,防止因意外产生不必要的伤害。同时,车间设计了二楼看台,把车间立体地一分为二,参观者在二楼以俯视的角度观看现场操作员的工作,既不影响员工的工作,不使其分心,又让参观人员避开生产设备带来的安全隐患。虽说这些都是小细节,但这些安全措施得以保护员工安全,使得员工幸福感提升,提高员工工作的积极性,从而提升工作效率。再者,工作环境的安全也有利于公司招聘更多年轻的员工参与工作,应聘者也会得到更多的家庭支持,从而使公司的形象得到更多的社会认可。

6.标准化作业一直是核心

丰田汽车之所以可以采用标准化作业,是因为他们采集了大量的现场数据,分析后制定出内部标准的作业规定。比如,如何给车外观喷漆的工作,从毫无头绪的喷涂,到标准化作业,使得油漆喷得更加均匀,而且效率也提高了许多。这个小小的改善,需要大量的实验数据,是收集分析后得到的。再比如,安灯和看板的设置,通过对比差异,改进现有的问题和不足,也掌握节奏节约时间,同时还提高效率,避免浪费。在丰田,这些数据的采集者都是一线员工,他们通过对目前自己工作的思考,考虑出合适的改进方案,将提案给领导审核,到最后的落地实施,就是点点滴滴的改进,才成就了现在的丰田。
 
 

精益化管理

图3 JIT演习现场

六、结论

在精益化生产方式的认识上,我国橡胶行业既不能盲目反对,认为它不适合中国国情,也不能完全跟风和照搬,应该结合企业的实际情况,由点到面推进,要始终牢记“持续不断的改善即创新”“管理是支援而不是控制”,在激烈竞争的现实情况下,吸收精益化生产方式中对企业有益的地方,尤其加强关注企业现金流的管理和现场管理,从而确保企业健康永续经营。

 


注:如需转载,请注明来源:中国橡胶网

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